Votre grille salariale est-elle réellement cohérente ?

La directive européenne 2023/970 sur la transparence des rémunérations change progressivement la manière dont les entreprises devront aborder la question salariale.

Son objectif est clair : renforcer l’égalité de rémunération entre les femmes et les hommes pour un même travail ou un travail de même valeur, notamment en rendant les systèmes de rémunération plus transparents et en imposant des critères objectifs et non discriminatoires.

Elle invite ainsi les entreprises à pouvoir expliquer plus clairement :

• comment les rémunérations sont déterminées ;

• sur quels critères reposent les niveaux de salaire ;

• comment les travailleurs peuvent évoluer ;

• et pourquoi certaines différences de rémunération existent.

Mais cette obligation de transparence fait apparaître une question préalable beaucoup plus fondamentale : votre politique salariale est-elle suffisamment cohérente pour pouvoir être expliquée ?

Une politique salariale qui s’est souvent construite avec le temps

Dans beaucoup d’entreprises, la politique salariale ne s’est pas réellement construite : elle s’est constituée progressivement, au fil des recrutements, des augmentations, des négociations individuelles, des évolutions de fonction ou encore des difficultés à recruter certains profils.

Pris séparément, ces choix peuvent être parfaitement compréhensibles. Mais avec le temps, des écarts apparaissent. À l’heure où l’entreprise doit davantage pouvoir objectiver et expliquer ses décisions salariales, ces écarts deviennent beaucoup plus visibles.

La transparence salariale ne consiste donc pas uniquement à communiquer davantage. Elle oblige d’abord à s’assurer que ce que l’on va communiquer est cohérent, objectivable et explicable.

Commencer par la réalité de l’organisation

Avant de construire une grille, il faut comprendre les fonctions. Un intitulé de poste ne suffit pas à déterminer sa valeur relative dans l’entreprise. Il faut analyser ce qu’il recouvre réellement : niveau de complexité, connaissances requises, autonomie, responsabilités, contribution à l’organisation, coopération avec les autres fonctions ou encore niveau d’interaction et de communication.

Cette analyse rejoint directement l’esprit de la directive européenne : pouvoir comparer des fonctions et des situations sur la base de critères objectifs plutôt que sur des perceptions, des habitudes ou des négociations individuelles. L’objectif n’est pas de dire qu’une fonction est « plus importante » qu’une autre, mais de comprendre ce qui la caractérise et ce qui justifie son positionnement.

Confronter ensuite les salaires existants à cette réalité

Une fois les fonctions analysées, il devient possible de regarder les rémunérations avec un autre regard. Pourquoi cette fonction est-elle mieux rémunérée qu’une autre ? Cet écart s’explique-t-il par le niveau de responsabilité, la complexité du poste, une expertise particulière, le marché de l’emploi ou des difficultés de recrutement ? Ou est-il simplement le résultat de décisions prises au fil des années ?

Cette analyse permet d’identifier les écarts qui sont objectivement justifiables et ceux qui nécessitent d’être examinés ou corrigés. L’objectif n’est donc pas d’uniformiser les rémunérations. L’objectif est de pouvoir expliquer les différences sur la base de critères objectifs. C’est précisément l’un des enjeux de la transparence salariale : une différence de rémunération n’est pas nécessairement problématique. Elle doit cependant pouvoir être justifiée.

Construire une architecture salariale cohérente

La grille salariale vient ensuite. Elle permet de structurer les rémunérations autour de fonctions, de niveaux et de fourchettes cohérents. Mais une grille utile ne doit pas être un simple tableau de montants. Elle doit permettre de répondre à plusieurs questions :

• quelle est la valeur relative de cette fonction dans l’organisation ?

• quelles sont les bornes salariales cohérentes pour cette fonction ?

• où se situe actuellement le collaborateur ?

• quelles sont les différences éventuelles à corriger ?

• quelles évolutions salariales peuvent être envisagées à l’avenir ?

Cette étape implique également de regarder l’ensemble du package de rémunération : salaire fixe, avantages extralégaux, rémunération variable éventuelle, indemnités et autres composantes.

Relier directement l’évolution salariale à l’évaluation

C’est ici qu’une politique salariale devient réellement opérationnelle. Il ne suffit pas de définir plusieurs niveaux de rémunération. Il faut également pouvoir déterminer ce qui permet concrètement de passer d’un niveau à l’autre.

L’évolution salariale est donc directement liée à une grille d’évaluation propre à la fonction.

Cette grille permet d’apprécier le niveau de maîtrise du poste à partir de critères identifiés : compétences professionnelles, autonomie, qualité et constance des prestations, responsabilités, atteinte des objectifs, contribution au fonctionnement du service ou encore comportements professionnels attendus.

Deux collaborateurs exerçant la même fonction peuvent ainsi se situer à des niveaux différents, non pas sur la base d’une appréciation subjective, mais en fonction de leur niveau réel de maîtrise de la fonction.

Transformer l’évaluation en plan de progression

L’évaluation ne doit cependant pas se limiter à constater un niveau. Elle doit permettre au collaborateur de savoir ce qu’il doit développer pour progresser. C’est pourquoi la grille d’évaluation est complétée par un plan d’action annuel.

Celui-ci précise concrètement :

• les compétences à développer ;

• les résultats ou niveaux de maîtrise attendus ;

• les responsabilités à prendre progressivement ;

• les points à améliorer ;

• les objectifs à atteindre ;

• et les actions prévues pour accompagner cette évolution.

La discussion salariale devient ainsi beaucoup plus concrète. Elle ne repose plus uniquement sur la question : « Est-ce que je vais être augmenté ? » mais également sur : « Que dois-je maîtriser ou développer pour accéder au niveau suivant ? ».

L’évolution salariale est alors directement reliée à une évolution professionnelle observable.

Le niveau attribué n’est pas définitif : il constitue une photographie à un moment donné. Le plan d’action permet de définir le chemin pour progresser vers le niveau suivant.

Donner de la visibilité sans promettre une augmentation automatique

Ce lien entre évaluation, développement des compétences et rémunération apporte davantage de visibilité au collaborateur. Mais il est important de distinguer possibilité d’évolution et automaticité de l’augmentation.

Atteindre les objectifs définis dans le plan d’action permet d’objectiver une évolution du niveau de maîtrise de la fonction et donc d’examiner le positionnement salarial correspondant.

La décision doit néanmoins rester inscrite dans le cadre global de la politique salariale de l’entreprise et tenir compte des règles qu’elle s’est fixées. La politique salariale devient ainsi à la fois un cadre de rémunération, un outil d’évaluation et un outil de développement des compétences.

Identifier les écarts… puis décider quoi en faire

Construire une politique salariale fait aussi apparaître des situations parfois inconfortables. Certaines rémunérations peuvent être inférieures au positionnement souhaité. D’autres peuvent dépasser les nouvelles références.

Une politique salariale ne consiste donc pas seulement à construire une grille. Elle implique aussi de définir une trajectoire :

• Quels écarts faut-il corriger ?

• Dans quel ordre ?

• Sur quelle période ?

• Avec quel impact financier pour l’entreprise ?

• Quelles situations nécessitent une adaptation immédiate et lesquelles peuvent être régularisées progressivement ?

C’est à ce stade que la politique salariale devient aussi un véritable outil de pilotage.

Préparer la transparence… et la communication

La directive européenne ne pose pas uniquement la question des montants. Elle renforce également le droit à l’information et la transparence concernant les critères utilisés pour déterminer la rémunération et sa progression.

Cela signifie que les entreprises devront être capables d’expliquer leur système. Les managers et les RH devront pouvoir répondre de manière cohérente à des questions qui apparaîtront inévitablement :

• Pourquoi suis-je positionné à ce niveau ?

• Pourquoi existe-t-il une différence avec une autre situation ?

• Quels critères sont utilisés ?

Que dois-je développer pour pouvoir évoluer ?

Une grille d’évaluation et un plan d’action annuel apportent précisément des éléments objectifs pour répondre à ces questions. La communication n’est donc pas la dernière étape accessoire du projet. Elle fait partie intégrante de la politique salariale.

Une méthode, pas une grille standard

L’expérience de terrain nous a confirmé une chose : il n’existe pas de bonne grille salariale standard. Chaque entreprise possède ses métiers, son histoire, ses contraintes financières, son marché de l’emploi, ses priorités et sa culture managériale.

L’accompagnement Expendo consiste donc à construire un système adapté à cette réalité  en analysant des fonctions et de leur niveau de complexité, état des lieux des rémunérations, identification des écarts, structuration des niveaux et des fourchettes, définition des critères d’évolution, construction ou adaptation des grilles d’évaluation, articulation avec un plan d’action annuel, analyse du package global, mesure de l’impact financier et préparation de la communication auprès des managers et des collaborateurs.

L’objectif n’est pas simplement de répondre à une nouvelle obligation réglementaire. Il est de profiter de cette évolution pour construire un système salarial plus équitable, plus cohérent, plus explicable et directement relié au développement des collaborateurs.

Car la transparence ne commence pas au moment où l’on communique les salaires. Elle commence au moment où l’entreprise devient capable d’expliquer pourquoi elle rémunère de cette manière et ce qui permet concrètement d’évoluer.

Votre politique salariale permet-elle aujourd’hui de répondre clairement à ces quatre questions :

• Pourquoi cette fonction se situe-t-elle à ce niveau ?

• Pourquoi cette personne est-elle positionnée ici ?

• Que doit-elle développer pour progresser ?

• Et comment cette progression sera-t-elle évaluée ?